Kata
Pengantar
Assalamu'alaikum Wr.Wb
Segala puji dan syukur kami ucapkan
kepada kehadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan serta kemampuan
kepada kami, karena atas rahmat dan hidayah-Nya kami dapat mengerjakan dan
menyelesaikan tugas kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah
ditugaskan oleh bapak DICKI HARTANTO, MM yang telah
membimbing kami sehingga, kami dapat mengerjakan makalah yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia
global.” tepat pada waktunya.
Dan juga tidak lupa shalawat serta
salam kami haturkan kepada Nabi kita Muhammad SAW. Kami menyadari bahwa makalah
yang kami kerjakan ini masih jauh dari sempurna serta masih begitu banyak
kekurangan didalamnya karena keterbatasan ilmu yang kami miliki , oleh karena
itu kami mengharapkan saran dan juga kritik. Semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi kami dan bagi yang membutuhkan.
BAB I
PENDAHULUAN
a.
Latar
Belakang
Sumber daya manusia adalah salah satu komponen yang penting dalam
pengembangan suatu Negara. Sebuah Negara akan mengalami kemajuan yang
signifikan tergantung dari tingkat pengetahuan SDM Negara tersebut. Sebut saja
SDM Negara Jepang yang mengalami kemajuan pesat, terhitung dari pengeboman
Hirosima dan Nagasaki. Kini Jepang menjadi negara maju di dunia yang patut di
contoh oleh negara-negara berkembang seperti Indonesia.
Tidak hanya Jepang, tetapi juga Amerika, Jerman, dan negara-negara maju
lainnya yang mempunyai sumberdaya manusia unggul dan berkualitas. Manajemen SDM
juga salah satu unsur yang menjadikan sebuah negara menjadi maju dan mampu
bersaing dengan Negara-negara canggih.
Negara Indonesia perlu belajar manajemen SDM kepada Negara-negara maju
semacam Jepang, Amerika, dan Jerman supaya pemanfaatan SDA bisa maksimal dan
mampu menjadikan Indonesia Negara yang bersaing.
b. Rumusan
Masalah
a) Apa
pengertian Manajemen SDM Global?
b) Bagaimana
perspektif Manajemen Rusia, Jepang, dan Indonesia ?
c)
Apa
perbedaan manajemen Indonesia dengan Jepang dan Cina?
c. Tujuan
a. Untuk mengetahui dan memahami
Manajemen SDM Global.
b. Untuk mengetahui sekilas
Manajemen di negara Rusia, Jepang, dan Indonesia
c. Untuk mengetahui Apa yang menjadi
ciri khas dan perbedaan antara manajemen SDM Global Tengah,barat,jepang dan
indonesia.
BAB II
PEMBAHASAN
a. Pengertian
SDM Global
J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan globalisasi berarti : tak
ada luar negeri lagi. Dunia sekarang telah berubah menjadi “Desa yang besar
(big village) dan tanpa batas (bordeless)”. Setiap orang diakui menjadi warga
penduduk dunia, konsekuensinya baik sebagai individu, pemimpin atau manajer
dituntut untuk mempunyai wawasan tentang aktivitas-aktivitas yang terjadi di
dunia internasional. Baik yang menyangkut kegiatan ekonomi, sosial, politik,
budaya, perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati batas-batas
negara.
Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli, barang dan jasa dalam
kegiatan ekonomi antar negara sedang dan telah terjadi secara otomatis dengan
mempergunakan jalur informasi digital bebas hambatan (the digital information
superhighway - disk).
Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai keberhasilan apabila
dikelola oleh tenaga ahli dan system yang bernuansa internasional. Terutama
dalam segi kebudayaanya yang sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede
mendefinisikan budaya sebagai pemrograman kolektif atas pikiran yang membedakan
anggota- anggota suatu kategori lainnya.
Seringkali membandingkan budaya nasional dimulai dari memperhatikan prilaku
sosial. Orang Jepang tidak menyukai jabatan tangan, tapi lebih menyukai
membungkuk ketika menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidungnya di
muka umum. Orang Inggris meletakkan piring sup jauh darinya, menyantap kacang
polong dengan menusuknya beberapa biji sekaligus dengan sebuah garpu, dan
bermain golf pada saat hujan.
Itu merupakan bagian umum dari pembahasan manajemen global ini, namun di
dalam makalah ini akan dibahas dalam hubungannya dengan manajemen ,yang
tentunya menjadi wawasan yang ,menarik bagi kita. Manajemen internasional
merupakan kinerja daripada aktivitas-aktivitas manajemen yang melewati
batas-batas nasional.
Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi manajemen inetrnasional
adalah aktivitas-aktivitas manajemen yang melintasi batas-batas wilayah
nasional . Lebih jelas lagi Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa
studi manajemen internasional memfokuskan pada operasi perusahaan internasional
Di negara-negara tuan rumah (host country) dengan mempertimbangkan
masalah-masalah manajerial yang berhubungan dengan arus orang, barang, jasa,
dan uang dengan tujuan untuk bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi kondisi
yang melibatkan hal-hal di luar batas wilayah nasional..
Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai pengaman kehidupan
bangsa, walaupun tak kan urung akan dan harus menanggung akibat dampak hubungan
manajemen atau pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar
dan beresiko tinggi.
Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : “Pada semua lembaga itu,
manajemen merupakan alat yang aktif dan efektif, tanpa lembaga tidak akan ada
manajemen, ekonomi maupun kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan
oleh apa yang mereka kerjakan, juga bahkan oleh bagaimana mereka
mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya. Dan manajemenlah yang
memungkinkan lembaga untuk menyumbang.
Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin.” Setiap karya
manajemen adalah karya seorang manajer. Yang mengelola adalah orang, bukan
kekuatan atau fakta. Pandangan, pengabdian dan integritas para manajer
menentukan apakah ada manajemen ataukah yang ada hanyalah suatu salah
urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah diakui dan berlaku
secara universal pada semua organisasi di dunia internasional.
b.
Jenis-Jenis SDM Global
1. Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan
yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari
Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan
seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.
2. Warga dari
Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah
adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang
merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi
kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena
organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat
satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi
luar negara.
3. Warga dari
Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga
dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah
organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.
c.
Aktivitas-Aktivitas MSDM
Secara khusus Manajemen SDM merujuk
pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh suatu organisasi untuk memanfaatkan
SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut meliputi :
1.
Perencanaan
SDM
2.
Penyusunan
staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)
3.
Manajemen
kinerja
4.
Pelatihan
dan pembangunan
5.
Kompensasi
(balas jasa) dan tujuan-tujuan
6.
Hubungan
industrial
d.
Perbedaan MSDM Internasional &
MSDM Domestik
Ø MSDM
Internasional lebih luas fungsi yang harus ditangani.
contoh :
pajak, gaji dalam mata uang asing, keluarga pekerjaan dan lain-lain.
Ø Keterlibatan
dalam kehidupan pribadi.
contoh :
akomodasi, budaya, sekolah, lokasi aman.
Ø Sistem
berbeda untuk lokasi geografis berbeda.
Ø Berhubungan
dengan berbagai lembaga beragam pemerintah, politik dan agama.
Ø Meningkatkan
resiko-resiko.
contoh :
kesehatan, keamanan.
Kompleksitas
operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan karyawan yang berbeda
merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global .
Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan
dengan 6 faktor :
1. Lebih banyak
aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu
lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu
dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi dan orientasi
internasional dan membangun hubungan dengan oemerintah tuan rumah.
2. Kebutuhan
untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Global harus
mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi keahlian mereka meliputi
pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka hukum
demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi
keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki perspektif
yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang efektif
dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan
yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM domestik
Keterlibatan departemen SDM dengan keluarga
sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak
terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan
karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan
sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah
perusahaan multinasional.
4. Pengungkapan
resiko
Seringkali kegagalan SDM dan
keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik.
Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi,
aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus
mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.
5. Pengaruh-pengaruh
eksternal yang lebih luas
Faktor-faktor eksternal yang yang utama
yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan
praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan
dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara ekspatriat dan karyawan
lokal.
Pada awal perkembangannya,
perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi
kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat,
perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan
berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan
karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
e.
Tugas Global
1. Tugas
teknis.
seseorang dikirim untuk melakukan
pekerjaan khusus kemudian kembali, dimana dibutuhkan keterampilan kebudayaan
tertentu.
2. Tugas
fungsional.
seseorang dikirim untuk melakukan
proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah pekerjaan tersebut selesai,
dan diperlukan beberapa keterampilan antar kebudayaan.
3. Tugas
pengembangan.
seseorang dikirim untuk
mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang operasi global.
4. Tugas
strategis.
seseorang dikirim untuk melakukan
pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini dibutuhkan usaha-usaha lebih,
serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.
Global Human Resources Management perlu mendapatkan
perhatian karena :
Ø NAFTA, EU,
AFTA : arus sumber daya manusia / perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya
Ø Akselerasi
pasar keuangan internasional dan jaringan informasi
Ø Kurang
penanganan yang memadai dalam hal perencanaan dan pengembangan operasi
internasional
Ø Mobilitas
tenaga kerja : perpindahan orang dari suatu negara ke negara lain atau suatu
daerah (rural) ke daerah lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan.
Hal ini disebabkan oleh :
a. Ekonomi :
ingin mendapatkan kehidupan lebih baik dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik,
memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah daan dapat meningkatkan
pertumbuhan ekonomi di negara tersebut.
b. Politik :
disebabkan adanya perselisihan di negara asal pekerja.
f.
Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan
Global
1. Hambatan-hambatan
Kebudayaan :
Satu tantangan terbesar bagi SDM Global pada umumnya
adalah perbedaan kebudayaan antar Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan
pendidikan, hambatan-hambatan tersebut diilustrasikan sebagai berikut :
SOSIOLOGIS
|
Pandangan
terhadap bisnis dan para manajernya
Pandangan
terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar bisnis,
serikat pekerja dan pemerintah
Pandangan
terhadap prestasi
Struktur
kelas dan mobilitas individu
Pandangan
terhadap kekayaan dan perolehan materi
Pandangan
terhadap metode ilmiah
Pandangan
terhadap penanganan resiko
Pandangan
terhadap perubahan
|
PENDIDIKAN
|
Tingkat
melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
Pelatihan
teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
Pendidikan
lanjut yang lebih tinggi
Program-program
pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh perusahaan)
Sikap umum
terhadap pendidikan dan pelatihan
Kesesuaian
pendidikan dengan persyaratan perusahaan
Ketersediaan
pendidikan bisnis
|
Kesimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah :
Pemikiran bahwa system organisasi dan manajerial yang
dikembangkan dan dilaksanakan di negara asal dan perusahaan induk, yang harus
dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negara perusahaan multinasional
adalah salah.
2. Proses-proses
manajemen
Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian
yang dipengaruhi secara langsung oleh tipe atau jenis-jenis hambatan
kebudayaan.
Metode-metode
dan alat-alat perencanaan
Horison
waktu kerja
Tingkat
dimana organisasi mekanistik
Tipe-tipe
kinerja dan standar pengendalian yang digunakan
Derajat
spesialisasi
Derajat
sentralisasi dan desentralisasi
Rentang
kendali
Pengelompokan
aktivitas dan departemen
Derajat
dan penggunaan komite
Kriteria
seleksi dan promosi
Sifat dan
luasnya program-program pelatihan
Tingkat
partisipatif versus manajemen otoriter
Teknik-teknik
dan struktur komunikasi
Teknik-teknik
memotivasi karyawan
Dll
|
3. Masalah-masalah
organisasional
Untuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan
identitas perusahaan, organisasi-organisasi multinasional perlu mengusahakan
konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola SDM nya yang meliputi dunia
internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga perlu
mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat
yang berbeda.
Masalah-masalah yang perlu diperhatikan mengenai
tenaga kerja asing adalah :
v Tenaga kerja
asing (immigrant labor) dapat dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan
penduduk asli keadaan ekonomi membaik
v Ras/perselisihan
dengan penduduk asli negara penerima
v Ledakan
jumlah imigran dan ketidakteraturan yang ditimbulkan
g.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Lingkungan Kerja Global
Dorongan untuk perubahan Mewajibkan perusahaan multinasional
-
Persaingan
global untuk
memiliki :
-
Merger,
akuisisi dan aliasi - Fleksibilitas
-
Rekruturisasi
organisasi - Tanggapan lokal
-
Kemajuan
teknologi dan - Pembagian pengetahuan
telekomunikasi - Pengalihan kompetensi
Tantangan-tantangan Manajerial :
-
Mengembangkan
pemikiran global
-
Mekanisme
pengendalian informasi
-
Komunikasi
horisontal
-
Batasan
silang dan Tim virtual
-
Penugasan-penugasan
internasional
Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan
h.
Staffing Policy
Berkaitan
dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang memiliki
keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan
budaya perusahaan.
Jenis kebijakan ‘staffing’ :
1.
Ethnocentric
Approach
Posisi kunci
hanya diisi/ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama dengan
perusahaan induk.
Alasannya :
·
Kurangnya
individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara berkembang
·
Cara terbaik
menjaga budaya perusahaan
·
Memindahkan
transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar
negeri
Kelemahan :
·
Menutup
jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat
·
Produktivitas
dapat menurun, turn over karyawan meningkat
·
Cultural Myopia : kegagalan
perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada implementasi marketing dan
manajemen
2.
Polycentric
Approach
Mensyaratkan
memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager perwakilan,
sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan :
·
Perusahaan
sedikit/tidak mengalami culture myopia
·
Tidak
terlalu memakan biaya (expatriate ‘lebih mahal’)
Kelemahannya :
·
Kesempatan
terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya
·
Kesenjangan
antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas, nasionalisme,
perbedaan budaya)
·
Sulit
berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan
3.
Regiocentric
Approach
Memilih WN regional untuk menduduki
posisi baik dari negara asal maupun dari negara sewilayah.
Alasan :
·
Lebih mudah
menyesuaikan diri dengan budaya setempat
·
Menghemat
biaya
Kelemahan :
·
Belum tentu
ada kecocokan budaya
4.
Geocentric
Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi
kunci dalam perusahaan tanpa memandang kewarganegaraan.
Kelebihan :
·
Perusahaan
mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya
·
Memupuk
kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan
berbagai budaya
·
Meningkatkan
respon lokal
Kelemahannya :
·
Kompleksitas
kebijakan pekerja asing
·
Mahal :
training, relokasi, kompensasi
i.
Seleksi Expat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou
:
1. Self
Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu
menyesuaikan diri dengan makanan setempat, olahraga, musik dan hobi
2. Other
orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman kerja
dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan
3. Perceptual
ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati
4. Cultural
toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan
beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti
mampu di negara lain)
Training untuk penempatan diluar
Negara :
·
Cultural
training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis
·
Language
training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat
·
Practical
training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman,
kesehatan
·
Repatriasi
expat.
j. Manajemen
SDM Global Negara Rusia, Jepang dan Indonesia
1) Rusia
Rusia
yang merupakan negara yang dulunya bernama Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri
budaya khas. Mereka seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan
mewakili pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka tidak begitu
mengikat, mereka memandang sesuatu sebagai hal yang mengikat hanya bila
kelanjutannya saling menguntungkan, mereka bukan orang yang mudah melakukan
perjanjian. Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal
nama, masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen.
Hingga
kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama dalam
pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim
demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada
perusahaan atau organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti
departemen atau organisasi pemerintah.
2) Jerman
Karakteristik
budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan waktu, misalnya
hasrat menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain.
Hierarki bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat yang
berlebihan kepada seorang atasan langsung dan CEO (Chieff Executive Officer).
Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan
persiapan yang matang pada hari berikutnya dan mereka biasanya patuh pada apa
yang telah mereka setujui dengan lisan.
Jerman
merupakan negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian
jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top
management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu
dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah
disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh
pekerja.
Tujuan
mengadakan komparatif model manajemen dapat membantu mengidentifikasi
faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan manajemen dan organisasi. Apabila
membandingkan manajemen suatu negara dengan negara lain, maka akan tampak
banyak persamaan dalam hal yang universal, tetapi banyak perbedaan dalam hal
yang hakiki, terutama yang berakar pada budaya masing-masing negara yang dapat
dibedakan dari budaya manajemen negara lainnya.
Kelebihan
yang ditunjukkan dipengaruhi oleh kemampuan menerapkan manajemen universal
dengan budaya setempat, setelah ditinjau bahwa hal tersebut juga dapat
menunjang kinerja manajemen organisasi.
3) Jepang
Dalam
manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka memiliki semangat bushido ( harga
diri) serta Samurai ( semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia
pula bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk menghindari
kesalahpahaman dan memperoleh kejelasan , meskipun ambiguitas gaya bicara
mereka acapkali menyebabkan orang barat tidak mendapatkan kejelasan maksud
mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan iklim usaha inovatif yang
dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya adalah:
·
Budaya
organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi
·
Manajer yang
berperan sebagai pemimpin yang memberikan contoh aktivitas-aktivitas kreatif
·
Seluruh
karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir kreatif dan pelatihan memahami
proses inovasi di organisasi.
Jepang
menggunakan sistem gemba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Gemba diartikan
sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di
mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana.
Kaizen (Ky’zen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan
melibatkan semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang
tidak seberapa.
Falsafah
kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan
sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus
menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang
sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality
Control (TQC), cacat nihil (Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time =
JIT) dan sistem saran (SS). Dengan demikian kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.
Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat
kerja) yang ada dimana-mana sesuai masalahnya. Selanjutnya dapat diterangkan
sebagai berikut:
a.
Standarisasi
diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam
mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material).
Standarisasi dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.
b. Standarisasi,
5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan) merupakan
tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC
(Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
c.
Dalam
melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut “aturan
emas”, diantaranya: (1) Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan, langkah
pertama segera ke gemba dimana masalah tersebut terjadi; (2) Periksa keadaan
gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang
terjadi); (3) Lakukan penanganan sesaat, langsung di tempat kejadian; (4)
Temukan akar penyebab masalah;
d. Standarisasi
(ulang) guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.
e. Mengenai
manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal
sebagai berikut : (1) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari
standarisasi, dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya
yang rendah, untuk mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak
pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok,
sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan standarisasi yang lebih dan
dan lebih baik; (2) Penghematan di gemba dilakukan dengan meningkatkan
kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan, memperpendek
jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang tidak
perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel,
efisien, “bebas kesalahan”, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi
harus diingat penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi; (3)
Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri:
merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas yang
menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan.
Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan,
dasar audit dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan
meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan; (4) Mengenai 5 R yang meliputi
ringkas, yang berarti dapat membedakan apa yang diperlukan dan tidak diperlukan
di gemba. Rapi dan resik sehingga setiap sarana siap pakai dan mudah dijangkau.
Rawat meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti disiplin dengan
standarisasi yang telah ditetapkan bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah
dianut juga oleh negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di Amerika
Serikat dengan 5 S : Sort (memilah), Straighten (meluruskan), Scrub (gosok),
Systematize (sistemisasi), dan Standarize (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C,
yaitu Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand Check (bersihkan
dan periksa ulang), Conform (pastikan pada tempatnya), dan Custom and Practice
(biaskan dan praktekkan).
·
Mengenai
pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi
yang berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang,
pemborosan gerak kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu
dan penundaan, pemborosan transfortasi. Keadaan seperti ini disebut muda – mura
– muri (boros – timpang – terpaksa).
·
Bangun gemba
didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning organization)
terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan
jawabannya, kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang
kaizen tidak ada batasnya.
·
Sistem saran
dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah
dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan
suasana nyamana, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan
biaya.
·
Perlu pula
dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat,
keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah
kesejahteraan lainnya.
·
Diperlukan
pula “manajemen visual” di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan
sistemik antara 5 M nya (man, money, material, machine dan method), bagaimana
5R diragakan, meragakan standar dan target sehingga semuanya jelas dan nyata.
·
Peran
supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja
karyawan dapat berjalan dengan baik.
4) Indonesia
Indonesia merupakan Negara
Kepulauan, negara yang juga memilki jumlah penduduk lebih kurang 200juta,
dengan tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2% pertahun.
Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia indonesia sedikit berbeda jika
kita lihat dengan kulaitas sumber daya manusia negara-negara yang masih satu
kawasan atau Se-Asia seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara
berkembang dengan jumlah penduduk yang tidak jauh bedanya dengan Cina , juga
mampu memiliki kualitas sumber daya manusia yang unggul, kompetitif, dan
kreatif.
Negara Cina memiliki kualitas sumber
daya manusia yang baik. Semua penduduknya memilkiki kesibukkan masing-masing.
Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Contohnya saja; Penjaga
toko, di saat dia tidak melayani pembeli, maka ia akan mencari kesibukkan atau
mengerjakan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan aktifitas
membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita dengar kebiasaan penduduk
cina, saat menunggu transportasi atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun
mengisi kesenjangan waktunya dengan membaca, membuat anyaman, origami (seni
melipat kertas) dan lain kegiatan lainnya yang memiliki manfaat bagi mereka.
Setiap waktu luang yang mereka milikipenduduknya mengisi dengan berbagai
kegiatan.
Negara Indonesia juga bisa mencontoh
sedikit banyak dari rutinitas yang biasa dilakukan oleh penduduk Cina. Penduduk
Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya dengan melakukan kegiatan apapun
yang memiliki manfaat. Mungkin butuh waktu yang lama untuk dapat melaksanakan
kgiatan seperti penduduk di Cina.
Jangan salah Negara Indonesia juga
banyak memiliki kulitas-kualitas sumberdaya manusia yang cerdas, pintar,
kreatif an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi kita dapat
mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara dengan berbagai prestasi yang
membanggakan. Namun sayangnya, kebanyakan penduduk Indonesia yang
berprestasi tinggal di luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan mengabdi
dan bekerjauntuk negara tersebut. Ini menunjukkan kurangnya perhatian
pemerintah terhadap penduduk-penduduk Indonesia yang memiliki potensi dan
prestasi yang baik. Mungkin tidak semua penduduk Indonesia yang mempunyai
potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi mendapatkan perhatian
ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila saja pemerintah dapat serius dalam
menangani SDM Indonesia yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun
tunjangan pada mereka,yang nantinya bisa memberikan manfaat untuk kemajuan
negara Indonesia.
Contoh lagi yang sering kita lihat di layar televisi, yang mempertegas
kembali kondisi SDM kita yang masih kurang. Penyiksaan TKI (Tenaga Kerja
Indonesia) di luar negeri, hingga meninggal dunia ataupun mengalami cacat fisik
dan mental seumur hidup. Begitu ironis bukan jika kita melihat kejadian seperti
itu lagi?
Dengan melihat berbagai peristiwa yang terjadi dengan penduduk negara kita,
saya berharap pemerintah mungkin dapat lebih memberikan perhatian penuh
terhadap SDM nya, sehingga kejadian seperti yang saya uraikan di atas tidak
terulang kembali dan negara Indonesia memiliki insan- insan yang cerdas,
kreatif.
k. Perbedaan
Manajemen Global antar negara-negara
1. Manajemen
Barat (Amerika )
Aspek Positif :
·
Efisien;
·
Disiplin;
·
Sadar akan
waktu dan;
·
Penghormatan
terhadap inisiatif individu.
Aspek Negatif :
·
Manusia
diperlakukan seperti mesin, dan;
·
Masyarakatnya
yang konsumtif.
2. Manajemen
Jepang
Aspek Positif :
·
Solidaritas
terhadap kelompok (perusahaan) yang tinggi;
·
Dedikasi;
·
Kesetiaan;
·
Disiplin
diri;
·
Nasionalisme
yang tinggi, dan;
·
Penghormatan
terhadap yang lebih senior.
Aspek Negatif :
·
Opportunities;
·
Binatang
ekonomi;
·
Sangat
tertutup, dan;
·
Agak angkuh.
3. Manajemen
Cina
Aspek Positif :
·
Memegang
teguh janji;
·
Ulet;
·
Tekun;
·
Hormat, dan;
·
Solidaritas
kelompok (suku).
Aspek
Negatif :
·
Kikir;
·
Menghalalkan segala cara untuk mencapai
tujuan;
·
Tertutup,
dan
·
Terlalu
materialistis.
4. Manajemen Indonesia
Dari pemaparan aspek positif dan negatif manajemen barat dan timur itu, di
manakah letak posisi manajemen Indonesia ? Pertanyaan seperti itu selalu
tercuat,sebab belum ada manajemen Indonesia yang secara ekplisit dan
terpraktekkan serta tertulis dimunculkan oleh para ahi manajemen yang ada di
Indonesia. Yang banyak didiskusikan adalah istilah-istilah “Manajemen Gaya
Indonesia”, “Gaya Manajemen Indonesia”,“Manajemen ala Indonesia”, “Manajemen Pancasila”,
dan sebagainya, dengan rumusan yang mirip antara satu dengan yang linnya,
(Budiman Christiananta, 1994 : 6).Bila secara ekplisit, terpraktekkan dan
tertulis belumlah ada, apakah ada organisasi dan manajemen yang khas Indonesia
? Jawabannya tentu ada Cara orang tertentu menyusun pekerjaan dan hubungan
antara pekerjaannya, pasti dipengaruhi tidak saja oleh sifat pekerjaan itu
sendiri yang mungkin bersifat universal, tetapi juga oleh cara orang-orang
tersebut mengatur hidup pada umumnya. Sifat pekerjaan bisa saja bersifat
universal karena dilandasi teknologi yang berlaku di mana-mana disebabkan
hukum-hukum alam yang mendasari berlaku umum. Namun dapat dipastikan
faktor-faktor lainnya seperti kebudayaan,
Nilai, norma kehidupan dan yang lainnya menjadikan cara hidup bangsa-bangsa
berbeda antara yang satu dengan yang lainnya. Perlu juga diperhatikan bahwa
tidak hanya cara-cara orang mengatur pekerjaan dipengaruhi kebudayaannya, tapi
kebudayaan berpengaruh kuat pula pada perilaku pekerjaan. Dari hasil penelitian
Budi Paramita (1977) terhadap 172 buah perusahaan pemerintah dan swasta
nasional dan asing tahun 1976 di beberapa kota di Indonesia (Jakarta, Surabaya,
Malang, Madiun, Solo dan Padang) dengan 500 responden menemukan bahwa umumnya
organisasi bisnis Indonesia menurut para manajernya sendiri dinilai bersifat
rutin, formalistik, kurang tersentralisasi, kurang berkomunikasi tugas, umumnya
lebih dikoordinasi melalui rencana daripada saling menyesuaikan ataupun umpak
balik, namun tidak seluruhnya birokratis.
BAB III
PENUTUP
a.
Kesimpulan
Manajemen sumberdaya manusia pada
suatu negara sangat penting guna perkembangan Negara tertentu sekaligus salah
satu tameng dari tergusurnya perekonomian Negara dengan berlakunya Globalisasi
yang sudah berjalan.
Manajemen Indonesia yang banyak
mengadopsi manajemen barat (Amerika dan Eropa Barat) dan timur (Jepang dan
Cina),dan timur tengah tampaknya tidak
luput dari pengaruh faktor budaya tradisional yang ada di tengah-tengah
masyarakat. Apalagi belum ditemukannya secara pas bentuk manajemen Indonesia,
menjadikan manajemen yang dijalankan selama ini mencampurkan berbagai macam
bentuk atau gaya yang ada, serta ditambah dengan faktor budaya di mana
organisasi tersebut berada.
DAFTAR
PUSTAKA
Dessler Gary.2009.manajemen
sumber daya manusia jilid 2.Jakarta :PT Indeks.
Dessler Garry.1998.manajemen
sumber daya manusia jilid 1.jakarta
:PT Prenhallindo.
Schuller.S,Susan E.1997.MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA Menghadapi
Abad Ke-21.jakarta:Erlangga
Budiman Christiananta, 1994, Pengaruh
Sistem Nilai Budaya Terhadap
Manajemen di Indonesia, Makalah.
Marbun, B.N., dan Bambang K.S.,
Penyunting, 1985, Praktek dan Pengalaman
Manajemen Indonesia, PT.
Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Sumber: http://rafikharani.blogspot.co.id/2015/01/v-behaviorurldefaultvmlo.html
No comments:
Post a Comment